A aposta numa cultura de inconformismo que resulta num processo de melhoria contínua exige, muitas vezes, mudanças. E mudar uma organização não significa apenas introduzir novos processos. Significa, sobretudo, conseguir que diferentes pessoas, com diferentes funções, responsabilidades, experiências e ritmos de adaptação, avancem na mesma direção. Este é, sem dúvida, um dos maiores desafios de um CEO.
Um estudo recente elaborado pela McKinsey, Collective Action, Collective Success: A CEO’s Role in Transformations, sobre o papel do CEO nos processos de transformação organizacional, entre os vários desafios identificados, um dos que considero particularmente relevante é o chamado hoarding habit, que corresponde à tendência para algumas pessoas ou equipas reterem informação, seja por falta de tempo, por competição interna, por falta de confiança ou, simplesmente, pelo receio de que a informação partilhada possa ter consequências sobre a sua própria posição dentro da organização.
É aqui que surge o conceito que decidi explorar neste artigo e que considero ser fundamental para que uma empresa cumpra os objetivos a que se propõe: a Single Source of Truth, que representa a existência de uma fonte comum de informação, atualizada e acessível, a partir da qual diferentes equipas podem tomar decisões. É, no fundo, uma forma de garantir que uma organização não trabalha com várias versões da mesma realidade.
Uma instituição pode reunir excelentes profissionais nas áreas pedagógica, financeira, administrativa, recursos humanos, comunicação ou tecnologia e, ainda assim, ter dificuldades em alcançar os resultados pretendidos. A razão pode estar menos na competência individual e mais na forma como essas competências se articulam e complementam, ou seja, estamos perante um desafio coletivo.
Quando cada área olha para a organização a partir dos seus próprios indicadores, prioridades e responsabilidades, corremos o risco de criar verdadeiras “ilhas” dentro da mesma instituição. É neste momento que o papel do CEO se torna particularmente relevante.
Liderar não é apenas definir objetivos. É criar uma visão suficientemente transparente para que diferentes áreas compreendam de que forma o seu trabalho contribui para um objetivo comum. É também entender que nem todas as equipas têm o mesmo ritmo, que nem todas as pessoas reagem da mesma forma e que uma mudança que parece evidente para quem a lidera pode representar uma enorme alteração para quem tem de a implementar. Por isso, considero que uma das responsabilidades mais importantes de um CEO é criar clareza. Clareza sobre o que queremos alcançar, sobre o ponto em que estamos, sobre os riscos e, sobretudo, sobre aquilo que esperamos de cada membro da equipa.
A célebre expressão: “conhecimento é poder”[1] continua a fazer sentido em muitas organizações. Mas numa organização que pretende transformar-se, talvez tenhamos de inverter esta lógica: a informação só cria verdadeiro valor quando circula dentro da empresa.
É por isso que a Single Source of Truth não deve ser entendida apenas como um sistema, mas sim, deve ser encarada como um princípio de gestão: o princípio de que as decisões devem partir, tanto quanto possível, de uma realidade comum e de informação acessível às pessoas que dela necessitam.
Mas muitas vezes os colaboradores podem não partilhar informação porque não sabem como esta será utilizada, ou podem simplesmente sentir que, num contexto de mudança, proteger informação é uma forma de proteger o seu próprio espaço dentro da empresa.
Por isso, quando falamos de transformação, não podemos falar apenas de processos. Temos de falar de pessoas. A resistência à mudança não significa necessariamente que uma pessoa seja, por natureza, resistente a um processo de transformação. Uma investigação sobre comportamento organizacional mostra que as reações à mudança dependem de múltiplos fatores e que a forma como a mudança é conduzida pode influenciar significativamente a perceção de segurança e a resposta dos colaboradores. A retenção de informação pode, em determinados contextos, proporcionar ao trabalhador uma sensação de controlo sobre o seu espaço dentro da organização (Khaw et al., 2022).
A McKinsey (2026) refere que, em média, apenas 2% dos colaboradores estão envolvidos nos processos de mudança de uma organização, enquanto nas transformações mais bem-sucedidas essa participação pode atingir 20% a 30% da organização.
O estudo de que vos falo ilustra este facto com uma analogia que considero particularmente elucidativa e que pode resumir a ideia principal que pretendo transmitir neste meu artigo: “A orquestra está cheia de solistas, cada um deles leal à sua própria secção.” E quando isto acontece, não significa que a orquestra funcione. É preciso que se articulem e se complementem para que a sinfonia seja, de facto, memorável.
[1] Francis Bacon (1597) filósofo e estadista é amplamente conhecido pela criação do conceito. Na sua obra Meditationes Sacrae, escreveu em latim: “Ipsa scientia potestas est” , que significa: “O conhecimento em si mesmo é poder”. Bacon defendia que compreender o funcionamento da natureza e do mundo nos oferece as ferramentas necessárias para agir e transformá-los.
Bibliografia:
Strovink, K., Lee, M., Hill, M., & Bucy, M. (2026, June 15). Collective action, collective success: A CEO’s role in transformations. McKinsey & Company.
Khaw, K. W., Alnoor, A., Al-Abrrow, H., Tiberius, V., Ganesan, Y., & Atshan, N. A. (2022). Reactions towards organizational change: A systematic literature review. Current Psychology, 42(22), 19137–19160. https://doi.org/10.1007/s12144-022-03070-6
Artigo publicado originalmente pelo Link to Leaders a 02/11/2026.
